對于平時的工作匯報，無論是書面匯報還是口頭匯報，從這幾個方面去看主管的管理能力很有參考價值：
1、復雜與簡單
工作中有很多復雜的問題，也有很多簡單的問題。把簡單的問題講復雜很容易，而把復雜的問題講簡單講清楚很困難，因為這需要對工作有切中本質的理解和把握才可以用簡練精辟的話講清楚。
見過很多不同的主管后，對比就很明顯。把簡單的事情講復雜的主管常常是因經驗不足、能力不足或只局限與自己的專業而不了解公司整體業務，抓不住問題的關鍵。曾經見過一個新客戶服務主管用PPT列舉了很多日常瑣碎工作，但整篇看不出來為客戶帶來什么價值；一個新財務主管用很多頁PPT堆砌了各種復雜的財務報表和數據，但看不出來要說明什么問題，對公司業務發展有什么價值。
以前曾經聽一個財務經理講她和總經理一起匯報工作的故事，那是到總部向CEO匯報年度工作目標和預算。她說總經理很爽快，涉及具體財務費用預算讓她來講，沒有與總部具體爭取一項項的費用。但總經理在匯報開始和結尾重點強調了要將公司的銷售額從區域內行業第六位提升到前三位，匯報簡明扼要地講了業務布局、策略和措施。財務經理說本來她擔心總部會砍很多預算，但鑒于總經理略高于總部的目標、聚焦業務發展的清晰思路和不計較的爽快風格，總部幾乎沒有砍多少預算。
2、客觀與主觀
一方面，看匯報人對事實的描述是客觀的還是帶著明顯的個人主觀色彩。以前和HR VP一起做管理人員領導力評估，會后和HR VP私下聊天，HR VP說他對其中一個主管印象特別不好，因為他很難理解一個主管在匯報中評價其他主管時全部是形容詞而沒有具體事實。其實新來的HR VP對這些主管以前沒有怎么接觸過，但他的這個判斷還有很有道理的，這個主管在當時的幾個主管中確實比較弱一點。除了看用詞主觀外，即使是講述事實，也要看匯報人是選擇性利于自己的事實還是全面的抓住重點的事實。
另一方面，要看匯報人在分析問題或目標差距時找客觀原因還是主觀原因。有些主管在描述遇到的問題時喜歡多講客觀困難，以為這樣可以減少上級對自己能力的負面評價。其實，在匯報問題尤其是目標達成差距的時候，恰恰相反，如果重點談客觀困難而不談團隊主觀的因素會讓老板覺得這個管理人員及團隊沒有擔當，而沒有擔當的人長期看是不會委以重任的。
3、問題與措施
工作中匯報問題的同時要提出解決問題的措施建議，這是一個很基本的常識。但在實際工作中，依然會遇到很多只提問題卻無解決方案的人，包括一些主管也是如此。
對一些職場新人或新上任的基層主管，出現這樣的問題往往上級還會給機會改正。但對于一些中高層崗位，匯報中出現這樣的問題，尤其是對自己職責范圍內的事情匯報出現這樣的問題就沒有原諒的機會了。曾遇到一個新主管向老板匯報的過程中，第一次向老板匯報遇到的問題時啰啰嗦嗦講了很多遇到問題的細枝末葉，沒有解決方案，而是問老板給出解決問題的指示，結果老板讓他去找其他主管商量。不久后，在這個主管和老板之間加了一個層級，這個主管不直接向老板匯報了。（作者：江帆微信公眾號:HRideas）
4、空洞與具體
在工作匯報中，一般都會有下一步工作計劃或解決問題的工作措施，但方案的差異很大。有的匯報中工作措施是很空洞的，空話套話，放之四海都不錯，但對解決具體問題沒有幫助；有的匯報中目標和工作措施很具體，符合績效管理中常講的SMART原則。
有一次，跟老板一起聽一個機構負責人的匯報。機構負責人還沒有講完的時候，老板當場駁回了匯報，說這樣的匯報放到去年或明年都不會錯，但對今年的工作有什么用呢？每次都講“加強機構人才引進和團隊建設”這樣的空話，這話沒錯，但我想看的是你今年具體的針對機構關鍵問題的主要工作計劃，如果是有人才引進，談談為什么要引進，以及列出在什么時間引進什么崗位。
如果一個主管在工作匯報中可以抓住針對關鍵問題提出具體的、行之有效的方案和措施，還能夠執行并達成，這樣的管理人員是非常難得并值得培養的。
5、迎合與堅持
迎合與堅持往往與匯報人的個性特點有關，也與聽匯報的領導特點有關。一個領導胸懷坦蕩寬廣，下面的人匯報會更少一些迎合，更多地堅持一線真實的情況和想法�，F實中，能真正避免下屬迎合自己個人偏好的領導很難得，在工作匯報的迎合和堅持問題上，更多的管理者需要反思自己的行為模式是否助長了迎合的風氣。
從小的溝通技巧上看，迎合的人更讓人舒服，氣氛更融洽。但涉及工作匯報中的一些關鍵問題，要盡量避免迎合，迎合往往會漏掉或隱瞞重要的信息和問題，不及時處理會給公司造成更大的損失。長期看，更需要一批能堅持反映一線事實和如實談出自己想法的主管。
以上五個方面是在實際看過聽過很多主管工作匯報基礎上的總結，從這里看主管的管理能力不一定全面，但有一定參考價值。
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