副職領導：這三項能力不能少

 

　　《孫子兵法-謀功篇》中說：“上下同欲者勝。”意思是說，大家組合在一起，擁有共同的愿望，各司其職，就更具有戰斗力，就會百戰百勝。兵法如此，治理企業也是如此。

 

　　有人說：做副職很難。筆者表示副手既是一個重要角色，又是一人特殊角色。因為副手在領導群體中起著承上啟下的關鍵作用。副手到底是一個什么樣的崗位？副手的權力到底有多大？副手的標準是什么，位置在哪里？怎樣當好副手，才能盡快地當上一把手？

 

　　俗話說：“互相補臺，好戲連臺，互相拆臺，共同垮臺”；副職要攬事不攬權，工作到位不越位；成功的副職，也是成功的教練，他因為擁有某一特定領域的技能而受人尊敬，一個教練型副職能夠使員工從得過且過變成全力以赴。

 

　　世界上最卓越的副手都是通過做出至關重要的實施行為來變革組織的。黃老師講英特爾的貝瑞特就是一個突出的例子：當芯片制造商的產銷量占據世界重要份額時，貝瑞特大幅提高了生產率，并制定了一個新的行業標準。

 

　　無論國企還是民企，作為領導班子成員的正職與副職，由于職務不同，因而責任、權利與義務也不盡相同。黃老師表示正職肩負的是工作及法律責任，而副職肩負的只是工作責任，他們在工作關系和利益上有著極強的相關性和互補性。最難擔當是副手，承上啟下玄機大。副職是各類組織機構的中堅力量，兼有領導者和下屬的雙重身份。

 

　　筆者表示，在“上擠下壓”的夾心環境中，如何營造一個良好的工作環境，使自己能夠游刃有余地展開工作，并在關鍵時刻脫穎而出，是每一個“二把手”都必須面對的課題。

 

　　所以身為副職，不可不察“二把手”之玄妙，不可不提防危機的發生，當然也切不可失去晉升的良機。相對于正職，“二把手”更要處處小心，要掌握當好副職的“秘笈”，這就需要努力地學習。

 

　　一項調查表明，上世紀70年代評出的世界500強中，近三分之二的公司如今已經從“榜單”上消失。2001年，哈佛大學對數百家美國公司進行了調查，希望能找出明星企業失敗的根源所在，黃老師表示管理慣性是導致這些企業失敗最重要的原因，包括了公司的組織形式。所以，企業必須面對管理流程、組織形式不斷進行及時改造，以便適應市場的需求和變化，副職的減少也是這種形勢下的一種需求。

 

　　但是，副職的減少不是一天之功，那么，作為副職的管理者，如何做好副職的工作，盡量轉正或者提升呢？什么樣的副職受歡迎？在許多企業中，副職總比正職多，當好副手要特別注意哪些問題？筆者提出以下觀點：

 

　　1、提高戰略預見與發展能力

 

　　戰略預見，也稱為戰略思維的前瞻能力。預見能力包括預見意識、預見方法、預見知識與經驗等要素。提高戰略思維能力，重要的是把握預見方法。預見方法多種多樣，各有其功能作用，需要視情況的不同而靈活運用。提高副職的戰略預見能力，一個關鍵因素是對不確定性的把握，未來是確定性與不確定性的統一，社會系統中的不確定性是導致復雜局面的重要原因。如果我們對不確定性具有比較強的把握能力，將對戰略預見有很大的幫助。

 

　　2、科學決策能力

 

　　各級領導干部，包括副職領導的主要職責之一是決策。決策正確與否，對一個單位的建設和發展起著至關重要的作用。因此，不斷提高各級領導干部的科學決策水平和能力，是加強干部隊伍建設一個帶根本性的問題。對副職來說，想做出正確的決策，必須使我們的主觀能夠正確地反映客觀實際及其規律性，使主客觀達到一致。筆者認為，這就要求我們從實際出發，通過科學的調查研究，正確認識和掌握客觀事物的規律性，并以此為根據制定政策和工作計劃；領導決策的失誤，不僅浪費了財力、人力、物力，也極大地挫傷了群眾的積極性。這就要求領導干部在決策時一定要慎重行事。

 

　　3、組織協調能力

 

　　組織協調能力是一個領導干部特別是副職領導必備的基本能力，組織協調影響到一個單位的各個部門、全體人員以及全部活動。沒有組織協調，就會造成彼此間關系緊張，就會在人力、財力、物力和時間上造成極大浪費。

 

　　所以，要使下屬各部門、廣大職工思想統一、步調一致，實現共同目標，副職必須當好“指揮”，搞好協調，這項工作主要應由副職來完成。筆者認為，組織協調，就是副職領導為更好地實現領導目標而采取不同的方法和手段協同各方面的力量和步調以達到相互配合，形成最大合力，達到預期效果的具體過程。它主要是領導主體之間的協調，也包括領導主體與領導客體之間的協調。

 

　　（原標題：副職領導者：這三項能力不能少）