如今，組織中到處是事必躬親的管理者，但通常這與績(jī)效毫無(wú)關(guān)系。珍妮-查特曼（Jenny Chatman）是加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院（Haas School of Business at UC Berkeley）的管理學(xué)教授，在組織文化領(lǐng)域開(kāi)展研究并提供咨詢服務(wù)。她說(shuō)：“這與你的關(guān)系不大，更多的是與你的老板內(nèi)心想掌控局面的焦慮和需求程度有關(guān)。”你想反抗，是沒(méi)用的。“你越是反抗，你的老板管得就越細(xì)。”歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）管理學(xué)教授、The Set-Up-to-Fail Syndrome：How Good Managers Cause Great People to Fail一書(shū)的合著者讓-弗朗索瓦-曼佐尼（Jean-Fran-ois Manzoni）說(shuō)。所以，你無(wú)法改變老板的領(lǐng)導(dǎo)方式，但你可以運(yùn)用以下策略，改變你聽(tīng)命于老板的方式。
評(píng)估行為
曼佐尼提醒說(shuō)，控制欲強(qiáng)的老板并不都是從一個(gè)模子里刻出來(lái)的。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，處在一個(gè)極端的管理者會(huì)制定非常高的標(biāo)準(zhǔn)，并喜歡施加一定程度的控制。他們可能常常要求你重做一些未達(dá)標(biāo)的工作。曼佐尼認(rèn)為，史蒂夫-喬布斯（Steve Jobs）就是這類老板的典型代表。他們非常注重細(xì)節(jié)，并會(huì)施加一定程度的控制，但他們不會(huì)束縛員工。事實(shí)上，你也許能從他們那里學(xué)到很多東西。
曼佐尼稱處在另一個(gè)極端的管理者“事必躬親到病態(tài)的程度，必須要讓自己和其他人明白他們才是老大”。這種老板幾乎不會(huì)給你什么自主權(quán)，你工作中的每個(gè)細(xì)枝末節(jié)他們都要指手劃腳，對(duì)字號(hào)等具體問(wèn)題的關(guān)注要?jiǎng)龠^(guò)全局。查特曼表示：“事必躬親的管理者都是控制狂。如果你的老板所關(guān)注的細(xì)節(jié)程度是遠(yuǎn)低于他那個(gè)薪資級(jí)別的人該管的內(nèi)容，你就知道你面對(duì)的就是這種老板。”
不要反抗
兩位專家一致認(rèn)為，抱怨這種微觀管理會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果。“如果你消極或積極地進(jìn)行抵制，你的上司可能會(huì)認(rèn)為你不可信，結(jié)果反而會(huì)管得更細(xì)。”曼佐尼說(shuō)。發(fā)點(diǎn)牢騷當(dāng)然很容易，但這樣做并不明智。“如果我覺(jué)得你沒(méi)拿我當(dāng)回事，我就非要證明給你看，額頭上寫(xiě)著‘老板’兩個(gè)字的是我，不是你。”曼佐尼說(shuō)。正確的做法是，試著去了解什么導(dǎo)致了老板的行為。他是否面臨巨大的壓力？這是他本能的管理方式嗎？公司文化是否鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)這種行為？找到深層原因后，你就可以想出對(duì)策了。
增強(qiáng)信任
查特曼認(rèn)為，微觀管理通常“基于這樣一種普遍觀念，即這個(gè)世界的標(biāo)準(zhǔn)離它們應(yīng)該達(dá)到的程度還差得遠(yuǎn)”。因此，你需要自覺(jué)地付出真誠(chéng)的努力，在老板關(guān)注的領(lǐng)域取得成功，從而贏得他的信任。“你必須要取得成功，而且還不能增加老板的壓力。事實(shí)上，你要找到能讓老板減輕壓力的事情。”曼佐尼說(shuō)。他建議你對(duì)老板說(shuō)：“我發(fā)現(xiàn)你承受著巨大的壓力，我能為你做些什么嗎？”
提前達(dá)成共識(shí)
另一個(gè)策略是，在項(xiàng)目啟動(dòng)之前，和你的老板談?wù)勊麑⑷绾螀⑴c。“設(shè)法就標(biāo)準(zhǔn)和基本方法達(dá)成一致。”曼佐尼說(shuō)。先解釋一下你認(rèn)為的理想行動(dòng)計(jì)劃，然后征求老板的意見(jiàn)。“務(wù)必要事先了解工作的指導(dǎo)原則——而不只是策略因素。你應(yīng)該同你的老板討論這些原則。”查特曼說(shuō)。例如，如果你在策劃一項(xiàng)內(nèi)部營(yíng)銷活動(dòng)，就一定要討論你希望傳達(dá)哪些信息，而不是你應(yīng)該使用哪種字體。如果討論變得過(guò)于關(guān)注細(xì)節(jié)，就努力將話題拉回到你們商定的原則和方法上來(lái)。說(shuō)點(diǎn)恭維話也會(huì)很管用。你可以提醒老板，如果他不去管那些細(xì)枝末節(jié)會(huì)更好，因?yàn)樗臅r(shí)間和精力對(duì)于大局來(lái)說(shuō)更加寶貴。
隨時(shí)讓老板了解情況
記住，事必躬親的管理者常常心存焦慮。“他們總是擔(dān)心別人能否把工作做好，能否按照他們的方式去做。”查特曼說(shuō)。通常，解決這個(gè)問(wèn)題的辦法，是隨時(shí)向老板通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展。你可以安排定期的檢查，幫助他了解項(xiàng)目過(guò)程，還可以主動(dòng)給老板發(fā)郵件，與他分享重要信息。如果老板明確表示希望了解詳細(xì)內(nèi)容，那么你一定要講得具體些。雖然當(dāng)時(shí)會(huì)覺(jué)得煩，但這樣做可以讓你避免日后返工。曼佐尼說(shuō)，最重要的是，如果你有疑問(wèn)或需要澄清一些事，不要等到最后一刻才說(shuō)，因?yàn)檫@只會(huì)讓你的老板更擔(dān)心。
適時(shí)提供反饋
對(duì)事必躬親的管理者說(shuō)你不贊成他的控制行為，可能只會(huì)讓他變本加厲。但有些好心的管理者可能會(huì)愿意傾聽(tīng)你的意見(jiàn)。“設(shè)法在雙方開(kāi)誠(chéng)布公的時(shí)候與老板談一談。”曼佐尼說(shuō)。他建議利用事先安排好的績(jī)效評(píng)估時(shí)間。然后，你可以這樣說(shuō)：“我很喜歡與你同事，但我覺(jué)得有個(gè)地方可以做得更好一些。”你還可以通過(guò)一位可靠的第三方，如人力資源經(jīng)理，把你的想法傳遞給你的老板。
不過(guò)你要小心，如果你的老板喜歡向你這個(gè)無(wú)權(quán)無(wú)勢(shì)的小人物炫耀自己的權(quán)力，那么你這樣做很可能事與愿違。如果以上策略都不能奏效，那就問(wèn)問(wèn)你自己：我真的想在這里工作嗎？“如果老板的行為已經(jīng)到了病態(tài)的程度，你就應(yīng)該考慮調(diào)到其他部門，或干脆換個(gè)工作。”曼佐尼說(shuō)。
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