白領(lǐng)須知：化敵為友的秘籍

 

　　“那時(shí)候格格不入得很明顯，”克蘭德寧回憶道。他的新角色要求他領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而在他的團(tuán)隊(duì)中，卻有著許多為施樂(lè)服務(wù)數(shù)十年的員工。

 

　　他的直接下屬中有一個(gè)在公司呆了20年的“老兵”——湯姆-剛寧。在剛寧看來(lái)，公司本應(yīng)該把這個(gè)職位給他，而不是給一個(gè)像克蘭德寧這樣又年輕又沒(méi)什么技術(shù)的新人。剛寧同時(shí)還是團(tuán)隊(duì)人際圈子中的核心。因此，克蘭德寧上任第一天，所到之處充滿了緊張尷尬的微笑和背后陣陣低語(yǔ)聲。雖然他不想給自己樹(shù)敵，但克蘭德寧知道，“這些人對(duì)我的加入心存不滿”。

 

　　他的確應(yīng)該謹(jǐn)慎小心。任何一個(gè)曾在工作中遇到過(guò)敵意的人都會(huì)知道：一個(gè)被你的能力威脅到的同事、一個(gè)不愿意聽(tīng)取你好主意的上司，或者是一個(gè)給你搞破壞的下屬之類(lèi)的動(dòng)向，很有可能會(huì)演變成你職業(yè)生涯、你的團(tuán)隊(duì)、或組織中的毀滅性災(zāi)難。而當(dāng)你與這些明槍暗箭開(kāi)戰(zhàn)時(shí)，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己幾乎不可能完成任何有意義的工作，更不可能受到贊賞。即使你在斗爭(zhēng)中占了上風(fēng)，敵對(duì)關(guān)系仍然會(huì)不可避免地給你和你的團(tuán)隊(duì)投下陰影、瓦解士氣、阻礙進(jìn)程，使團(tuán)隊(duì)成員無(wú)法專(zhuān)注于完成目標(biāo)。

 

　　鑒于敵對(duì)者可以具有如此之大的破壞性，簡(jiǎn)單的忽視、回避或者試著控制他們是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，相反地，務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者們則會(huì)將對(duì)手轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡?mdash;—強(qiáng)化他們的地位、他們的關(guān)系網(wǎng)以及他們處于進(jìn)行中的職業(yè)生涯。不要把這些敵對(duì)關(guān)系當(dāng)作是你非得慢慢熬著忍著的慢性病，而應(yīng)該把它們當(dāng)成是一些必須處理的傷口，治好了它，你就能健康地工作生活。

 

　　為了將你的對(duì)手更有效也更有力地轉(zhuǎn)變?yōu)槟愕拿擞眩�本文將分享一種被稱為“3R”的方法。如果正確地按步執(zhí)行，你將在組織內(nèi)培育出新的“結(jié)締組織”，激發(fā)斡旋能力及發(fā)散新思維的能力。通過(guò)我們自己主導(dǎo)的案例研究，包括對(duì)像約翰-克蘭德寧等愿意在這篇文章中講述自己的故事的商業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行采訪，再加上布萊恩和其他研究大腦生理學(xué)、社會(huì)群體關(guān)系學(xué)的學(xué)者調(diào)研，我們總結(jié)得出了這些方法。

 

　　情感與信任

 

　　導(dǎo)致許多試圖化敵為友的善意努力失敗的很大一部分原因，緣于“信任”在人與人的關(guān)系中產(chǎn)生發(fā)展的復(fù)雜路徑。研究表明，信任建立在理性和情感的基礎(chǔ)之上。如果對(duì)于某個(gè)人的情感定向是消極的（通常是由于察覺(jué)到了威脅），那么理智也會(huì)掉頭與那些消極的感覺(jué)結(jié)為聯(lián)盟。這就是為什么爭(zhēng)執(zhí)能使信任不復(fù)存在：新事實(shí)和觀點(diǎn)不論有多么可信多么符合邏輯，都有可能被看作是愚弄對(duì)方的把戲。這不僅僅是心理學(xué)現(xiàn)象，同時(shí)也是生理學(xué)的效應(yīng)。當(dāng)我們處于消極情緒之中時(shí)，大腦中負(fù)責(zé)思考的部分——大腦皮質(zhì)血液流量減少，血液沖到大腦最老舊最無(wú)意識(shí)的部分——“類(lèi)爬蟲(chóng)”腦干，削弱對(duì)新信息的攝取。

 

　　大多數(shù)管理者會(huì)決意要扭轉(zhuǎn)對(duì)手的意志，這一點(diǎn)是可以理解的。這些管理者會(huì)回歸到理性，表現(xiàn)為對(duì)值得信任的合作給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是在這種情況下，“情感大腦”必須在要在對(duì)方當(dāng)事人能夠發(fā)現(xiàn)跡象之前得到管理，也必須要被理性說(shuō)服。

 

　　在施樂(lè)，當(dāng)約翰-克蘭德寧看到湯姆？剛寧時(shí)，他立即意識(shí)到可以超越勉強(qiáng)維持的上下級(jí)關(guān)系，建立強(qiáng)有力合作的可能。在組織和技術(shù)知識(shí)方面，剛寧有20多年積累下來(lái)的財(cái)富，并且與整個(gè)公司都有著方方面面的聯(lián)系，但他缺乏自己所擁有的領(lǐng)導(dǎo)能力和視野；反過(guò)來(lái)，克蘭德寧懂管理但卻需要?jiǎng)倢幍膶?zhuān)門(mén)知識(shí)和人脈網(wǎng)絡(luò)來(lái)為他的新公司指明方向。不幸的是，剛寧對(duì)他的情緒阻礙了這一切。這時(shí)候克蘭德寧就需要用到“3R”了。

 

　　重新定向

 

　　3R方法的第一步就是要重新定向你對(duì)手的消極情緒，把他投射在你身上的消極情緒轉(zhuǎn)移出去。克蘭德寧決定與剛寧進(jìn)行一次一對(duì)一的會(huì)面，但不是在他的辦公室里——因?yàn)槟侵粫?huì)提醒剛寧，克蘭德寧得到而他失去的這次職位晉升。非但如此，他還摸清楚了剛寧喜歡去的餐廳，專(zhuān)門(mén)把他帶到了那里吃午餐。“我要讓他知道，我明白他的價(jià)值，”克蘭德寧道出了這次重新定向的前前后后。

 

　　隨后他給出了一個(gè)樸實(shí)無(wú)華的重新定向聲明，告訴剛寧，造成兩個(gè)人目前的狀況的根本原因是誰(shuí)都沒(méi)辦法控制的第三方力量。“不是我將你安排在現(xiàn)在的職位，”克蘭德寧說(shuō)，“是施樂(lè)公司把我們放在了各自的崗位上。”

 

　　許多主管第一次聽(tīng)到這個(gè)故事時(shí)嘲笑克蘭德寧，覺(jué)得他的行動(dòng)太過(guò)直接坦率了。但是重新定向不是一定要隱秘進(jìn)行的。舉個(gè)例子，就像舞臺(tái)魔術(shù)表演，觀眾們明白你正在進(jìn)行重新定向，但明白這一點(diǎn)并不會(huì)降低觀眾對(duì)此的接受度，也不會(huì)毀了你的技巧應(yīng)得的報(bào)酬。這一點(diǎn)上其他人際交往中施行起來(lái)也是類(lèi)似的。比如，即使我們識(shí)破了奉承，我們依然會(huì)接受它。

 

　　另一個(gè)普遍的重新定向策略是引入你和你的對(duì)手共同感興趣的討論，或者在更為令人舒適的光線環(huán)境下，隨意地描繪一個(gè)緊張感的來(lái)源——某個(gè)新舉措、員工、或者事件。但是，重新定向可以把對(duì)手的消極情緒從你身上轉(zhuǎn)移，并且為第二步——相互作用打下基礎(chǔ)。

 

　　互惠主義

 

　　這一步的基本原則是“開(kāi)口索取之前，先給予”。要解開(kāi)消極癥結(jié)，首先要放棄一些有價(jià)值的東西而不是要求“公平交易”。如果你付出之后立即要求回報(bào)一些東西，將無(wú)法建立起關(guān)系。你只是進(jìn)行了一次交易。

 

　　在正確操作的情況下，互惠主義就像是灌注水泵。在過(guò)去，水泵需要用盡全力才能抽出水來(lái)。你必須重復(fù)對(duì)杠桿做功，在水可以流入管道之前消除管道中的空氣，但是如果你先將一小桶水倒入管道中，空氣就可以迅速被消除，使水流入就不用費(fèi)那么多力氣了。與對(duì)手開(kāi)展互惠主義與這個(gè)原理如出一轍。

 

　　認(rèn)真思考一下什么是你應(yīng)該付出的，還有，在頭腦中想一個(gè)對(duì)方可以不費(fèi)吹灰之力就能拿出來(lái)作為互惠還給你的東西。在午餐中，克蘭德寧承諾將支持剛寧發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力，也將為他將來(lái)在施樂(lè)得到提升提供支持。借助這項(xiàng)承諾，克蘭德寧從重新定向走到了互惠主義這一步，但是，他知道僅僅是未來(lái)才有的好處的承諾不足以點(diǎn)燃合作的激情，于是他又給了剛寧一些實(shí)在的東西：參加主管級(jí)別會(huì)議的機(jī)會(huì)——這是即時(shí)價(jià)值，而不是遙遠(yuǎn)朦朧的利益。剛寧可以借此得到與主管們的聯(lián)系，提高可見(jiàn)度、可信度。

 

　　這樣的安排確保了互惠主義。剛寧在主管會(huì)議上的露面，可以彌補(bǔ)克蘭德寧在專(zhuān)業(yè)技術(shù)和機(jī)構(gòu)知識(shí)方面的缺失，同時(shí)還能在剛寧的圈子里得到聲譽(yù)上的加分。因此，他的提議為二人之間的互惠創(chuàng)造了最為純粹的形式。如果剛寧出現(xiàn)在會(huì)議上，克蘭德寧就再也不需要去明確要求所謂“等價(jià)回報(bào)”。

 

　　實(shí)行互惠主義，你要想出能夠立即滿足對(duì)手需求或者減少其不滿的方式。首先，你要將自己這頭的交易做到極致；還要找出一種既能保證你的對(duì)手給出回報(bào)，而又不使他感到壓力的方法。另一個(gè)例子來(lái)自于布賴恩的同事亞當(dāng)？加林斯基：他建議領(lǐng)導(dǎo)們?cè)跔?zhēng)議性的調(diào)整中和交易即將結(jié)束時(shí)，對(duì)將離職的雇員表現(xiàn)出善意。只要在辦公間關(guān)閉前他們能一直表現(xiàn)合格甚至卓越，主管們都應(yīng)該為他們提供一些專(zhuān)業(yè)參考或者把他們安置到其他公司。員工們看得到即時(shí)價(jià)值，雖然他們不會(huì)刻意要報(bào)答公司，但公司依然可以從中獲益——在正式關(guān)門(mén)之前保持持續(xù)的勞動(dòng)力供給。

 

　　無(wú)獨(dú)有偶，員工幫助一個(gè)與自己對(duì)立的同事完成一個(gè)項(xiàng)目，或者一個(gè)下屬加班加點(diǎn)地完成苛刻上司不知的任務(wù)，這樣的行為不僅會(huì)使單個(gè)個(gè)體獲益，當(dāng)其他同事或上司從他的付出中獲益時(shí)，該員工也能收獲回報(bào)。在這種模式下，在要求回報(bào)前的明智付出為三方互惠主義打下了基礎(chǔ)：第三方收獲利益的行為可以積極地重塑前兩者之間的對(duì)抗關(guān)系。（參見(jiàn)文章下方“對(duì)抗不存在于真空之中” ）

 

　　合理行動(dòng)

 

　　第三步：合理行動(dòng)。通過(guò)使用前兩個(gè)步驟，你已經(jīng)建立起一些對(duì)于初期關(guān)系的預(yù)期。因此，你接下來(lái)的努力就不會(huì)顯得虛偽，也不會(huì)像是徒勞無(wú)功的慫恿。試想一下，如果克蘭德寧不向剛寧表達(dá)他多么想和剛寧一起共事，共同進(jìn)步的想法就離開(kāi)餐桌會(huì)是什么樣的結(jié)果？剛寧也許會(huì)開(kāi)始再次揣摩他新上司的用意并且將他做的一切總結(jié)為對(duì)抗姿態(tài)的表現(xiàn)。如果對(duì)手一直在等著另一只鞋子落下，這種情緒上的焦慮可能會(huì)毀了你剛剛建立起來(lái)的信任。

 

　　使用合理行動(dòng)——克蘭德寧告訴剛寧自己需要他或者像他一樣的人才能完成自己在施樂(lè)的奮斗目標(biāo)。這樣做明確傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：他認(rèn)為剛寧是有價(jià)值的，但不是不可或缺的，搭檔。

 

　　另外，談話之初溫和親切，加上克蘭德寧給予剛寧與他進(jìn)行合作的“第一拒絕權(quán)”（一種合同條款，給予某一公司或私人權(quán)益基金比其他公司或基金優(yōu)先獲得與另一個(gè)機(jī)構(gòu)相關(guān)的購(gòu)買(mǎi)、許可或投資權(quán)利），在此時(shí)恰如其分地暗示其他人替代的可能，使得克蘭德寧的合作提議變得非常特別。特別提醒一點(diǎn)，克蘭德寧并不是在求著剛寧幫他一個(gè)忙來(lái)答應(yīng)完成他第二步中提出的交易。他只是在表達(dá)，希望剛寧成為他的盟友。

 

　　通過(guò)給提議加上時(shí)間期限，克蘭德寧進(jìn)一步強(qiáng)化了三個(gè)步驟之間的聯(lián)系。沒(méi)有改變交易內(nèi)容，卻大大提升了對(duì)交易價(jià)值的感受。他告訴剛寧，在他們離開(kāi)餐廳之前，他要得到一個(gè)答復(fù)。“我必須把它扼殺在萌芽狀態(tài)，”克蘭德寧回憶說(shuō)，“他知道如果我們?cè)诓蛷d拖到深夜我也一定會(huì)奉陪到底的。”

 

　　在重新定向和互惠主義之后進(jìn)行第三步，一定要迫使你的對(duì)手以理性的立場(chǎng)充分考慮現(xiàn)有情況，完全理解預(yù)期和利益，還要認(rèn)識(shí)到他正在面對(duì)一個(gè)稍縱即逝的寶貴機(jī)會(huì)。大多數(shù)人行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)是避免損失，這構(gòu)成了他們獲取得益的渴望。理性就好比是獻(xiàn)給一勺糖后給出的一劑苦藥：它明確了你打消負(fù)面情緒和產(chǎn)生積極情緒后可以獲得的利益，而這些利益卻會(huì)隨著時(shí)間流逝而消解。它避免了在將來(lái)奉承和人情襲來(lái)時(shí)模糊了預(yù)期和回報(bào)，并且對(duì)下一步提出了要求。

 

　　當(dāng)然，克蘭德寧和剛寧不至于一走出餐廳就成了親密無(wú)間的合作者，但是兩人都認(rèn)同應(yīng)該為這種可能而幫助對(duì)方獲益。在接下來(lái)的幾周里，這套新理念使他們得以像盟友一樣工作，進(jìn)入到依靠信任和資源共享的自我強(qiáng)化的良性循環(huán)。至此，一個(gè)潛在的削弱自身力量的對(duì)手及時(shí)轉(zhuǎn)變成了一份牢固的合作關(guān)系。幾年之后，當(dāng)克蘭德寧調(diào)到施樂(lè)的另一個(gè)部門(mén)時(shí)，他提名剛寧為自己的繼任者——而剛寧在這個(gè)職位上表現(xiàn)卓越。這項(xiàng)意義非凡的轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)就是在一頓午飯的時(shí)間中打下的。

 

　　調(diào)適3R法

 

　　3R模式的一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)點(diǎn)就是，這套方法可以用來(lái)對(duì)付幾乎所有對(duì)手，包括平級(jí)同事，也包括上司。后來(lái)克蘭德寧在施樂(lè)的任期之中，他注意到公司庫(kù)存體系存在效率低下的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，施樂(lè)是由許多半自治的國(guó)際集團(tuán)單位組成的，這些單位為了避免庫(kù)存短缺，常常會(huì)超額積累庫(kù)存。克蘭德寧建議這些單位通過(guò)公司內(nèi)部交易網(wǎng)絡(luò)共享庫(kù)存，這種方式能夠?yàn)楣�司總體上提升資源使用效率，并且還能降低運(yùn)輸成本。

 

　　雖然對(duì)于施樂(lè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)想法相當(dāng)棒，但它卻威脅到了一些集團(tuán)副總的權(quán)力。于是，克蘭德寧的想法剛一提出來(lái)，就被副總們槍斃了。

 

　　然而不久之后，一份來(lái)自CEO的突如其來(lái)的公告宣布公司需要更好的資產(chǎn)管理，克蘭德寧找到了一條向副總們重提之前想法的出路。克蘭德寧深知自己在副總們眼里是不受歡迎的挑戰(zhàn)者，或者說(shuō)是對(duì)手，于是他使用3R法。

 

　　他的第一步棋，是重新定向他們的消極情緒。為將這種情緒從自己身上轉(zhuǎn)開(kāi)，克蘭德寧在區(qū)域辦公室為他們安排了一次午餐，親自為他們服務(wù)。這顯示出了些許的不同。他沒(méi)有以推動(dòng)這項(xiàng)提議的特定個(gè)體的形象出現(xiàn)，而是表現(xiàn)為某個(gè)可以加快組織變革步伐的人，轉(zhuǎn)移了使他的對(duì)手們感到焦慮的相關(guān)重點(diǎn)。“對(duì)于所有的自我和個(gè)性，我都只字不提，我從不說(shuō)‘這是我的想法’”克蘭德寧回憶道，“我一直在說(shuō)‘我們’。”

 

　　依據(jù)互惠主義中，在索取之前獻(xiàn)給與的原則，在會(huì)議上他不要求副總們做任何事，相反地，他促成了一次對(duì)于CEO領(lǐng)導(dǎo)的初步行動(dòng)的討論。庫(kù)存管理是一個(gè)曾被許多副總指出過(guò)的毫不令人驚奇的問(wèn)題，而克蘭德寧的推動(dòng)將這個(gè)問(wèn)題擺到了臺(tái)面上。他給自己披上了“發(fā)現(xiàn)基本問(wèn)題者”的光環(huán)，而不是將自己定位為想要削弱副總自治權(quán)利的人。

 

　　這一招使他得以展示他最初想法的合理性。就在一瞬間，對(duì)于之前還存在敵意的群體來(lái)說(shuō)，克蘭德寧的想法看上去不再像是威脅而更像是一個(gè)機(jī)會(huì)。克蘭德寧表示，現(xiàn)在他愿意調(diào)整出一個(gè)新體系，所需的花費(fèi)比任何市場(chǎng)價(jià)都低，而將來(lái)他可能沒(méi)什么時(shí)間，就什么也做不了了。這一點(diǎn)聲明提升了他的合作意向在副總們心中的價(jià)值。副總們同意一步一步執(zhí)行計(jì)劃，并且讓克蘭德寧來(lái)負(fù)責(zé)。這項(xiàng)創(chuàng)新一小步一小步地穩(wěn)扎穩(wěn)打，最終為施樂(lè)節(jié)省了數(shù)十萬(wàn)美元。同樣重要的是，克蘭德寧被看作是企業(yè)的經(jīng)紀(jì)人而得到了對(duì)手們的認(rèn)可，他作為組織建構(gòu)者的聲譽(yù)也得到了提升。

 

　　約翰-克蘭德寧明白，對(duì)抗幫不了任何人，事實(shí)上，成功往往不僅僅依賴于中立你的敵人，更依賴于將他們轉(zhuǎn)化成為合作者。通過(guò)使用3R法在自己的關(guān)系網(wǎng)中建立信任，克蘭德寧確保了他的關(guān)系網(wǎng)中每一個(gè)人都能夠興旺——包括他自己、剛寧、他們的團(tuán)隊(duì)、副總們、以及施樂(lè)——構(gòu)建了長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系的基礎(chǔ)，共享成功。幾年之后，克蘭德寧創(chuàng)立了他自己的國(guó)際后勤公司，在他所投身的新領(lǐng)域中，曾經(jīng)的對(duì)手湯姆？剛寧是現(xiàn)在的合作伙伴，而他的投資者中，沒(méi)有一個(gè)不是出自曾經(jīng)斃了他的提議的那幫施樂(lè)副總們。

 

　　雖然3R法很有效，但也不能保證萬(wàn)無(wú)一失。策略一旦失靈，你該怎么辦？

 

　　1、努力尋求間接合作

 

　　比如，你可以找一個(gè)你對(duì)手信任的第三方進(jìn)行合作。這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)盟，可以使你的對(duì)手意識(shí)到與你合作所能帶來(lái)的利益。

 

　　2、謹(jǐn)記選擇時(shí)機(jī)的重要性

 

　　與掌握實(shí)權(quán)的人們進(jìn)行溝通，你得有一個(gè)由頭。在這一點(diǎn)上，克蘭德寧與施樂(lè)的副總們討論庫(kù)存管理的過(guò)程就是一個(gè)例子：雖然第一次提議時(shí)遭到了拒絕，在CEO征集新戰(zhàn)略時(shí)，他卻能夠再次表達(dá)出他的觀點(diǎn)。

 

　　3、意識(shí)到應(yīng)該何時(shí)轉(zhuǎn)向別處

 

　　有時(shí)，化敵為友需要付出非常大的努力，而其帶來(lái)的回報(bào)卻很低。此時(shí)對(duì)于你和你的公司來(lái)說(shuō)，你最好應(yīng)該將同樣的資源分配在其他合作關(guān)系中。

 

　　4、對(duì)手不存在于真空

 

　　即使一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)完美地運(yùn)用3R法終結(jié)了敵對(duì)關(guān)系，他的工作還沒(méi)有真正結(jié)束。這是因?yàn)楹芏鄷r(shí)候敵對(duì)關(guān)系不僅僅存在于兩個(gè)個(gè)體之間。我們都知道人們總是在周?chē)鷮ふ覍?duì)自己占優(yōu)勢(shì)的敵對(duì)對(duì)象。第三方甚至可能會(huì)帶著恐懼或嫉妒來(lái)看待一段如火如荼的合作關(guān)系，這就觸動(dòng)了新的消極情緒和敵意。

 

　　你可以扼殺這個(gè)問(wèn)題。就像克蘭德寧那樣，你可以重新分配工作，使得它不僅對(duì)你和你的對(duì)手有利，也有利于整個(gè)公司——這將逆轉(zhuǎn)所有人可能存在的敵意。當(dāng)克蘭德寧將剛寧帶到那些高管級(jí)別會(huì)議上時(shí)，他等于挑明了剛寧將是新時(shí)期施樂(lè)的“模范標(biāo)兵”，其他有才華又眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的員工就能找到以合作的方式進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層的新路徑。即便有好挑事者不把克蘭德寧和剛寧的成功放在眼里，他們也很難對(duì)一件明顯對(duì)公司有益的事情搞破壞。