曾經(jīng)有許多企業(yè)非常輝煌，但現(xiàn)在已經(jīng)不能持續(xù)成功。柯達早在1976年便發(fā)明了數(shù)碼相機技術(shù)，但卻在自2000年開啟的數(shù)碼時代，被佳能、索尼、尼康超越，如今已被破產(chǎn)保護。諾基亞曾經(jīng)是手機行業(yè)的王者，但卻隨著蘋果和三星的崛起，其品牌價值正在迅速萎縮。再如被兼并的朗訊，被國有化的通用汽車……曾經(jīng)的行業(yè)老大紛紛衰敗，我們要反思的是，為什么一些企業(yè)發(fā)展到一定程度會停滯不前，甚至是萎縮下滑？是創(chuàng)新不夠？資源不匹配？還是沒有辦法擁抱變化？
有很多造成企業(yè)發(fā)展停滯的原因是顯性的，比如出口受影響，市場供需有問題，或是外部環(huán)境困難，這些問題只是海面上看得見的冰山一角，更多的原因卻是隱藏在企業(yè)內(nèi)部不易察覺的。有時盡管外部環(huán)境困難，但競爭對手卻在成長。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)這是由于企業(yè)內(nèi)部人才老化、組織內(nèi)部混亂、過度管控造成的，這些都讓一家企業(yè)沒有辦法具有更好的戰(zhàn)斗力。如果再繼續(xù)探究，這時我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展觸碰到天花板往往與企業(yè)戰(zhàn)略的缺失有關(guān)。由于一把手不能擁抱變化轉(zhuǎn)換視角，過去的成功可能會成為未來失敗的導火線。
一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略的缺失由三種原因造成：一是戰(zhàn)略不能應對外在環(huán)境的改變，二是戰(zhàn)略太過激進，三是戰(zhàn)略方向不清。當經(jīng)營環(huán)境發(fā)生顛覆性的變化，特別是替代性技術(shù)出現(xiàn)時，企業(yè)依然難以忘記過去的成功；或者企業(yè)家沒有充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的實力，過度多元化造成資源的過度分散，這些都是造成公司停滯不前，甚至下滑的原因。
為什么企業(yè)戰(zhàn)略方向不能夠向前？為什么組織能力不能夠有所突破呢？原因還是出在企業(yè)家身上。如果問題在此，那企業(yè)家面臨的會是哪些挑戰(zhàn)呢？
在對大量案例的分析中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)家普遍面臨以下三種挑戰(zhàn)：
挑戰(zhàn)之一，不能與時俱進。企業(yè)家沒有辦法忘記過去的好日子，也沒有辦法忘記過去的投資。挑戰(zhàn)之二，企業(yè)家無法與企業(yè)一起長大，企業(yè)壯大了但是創(chuàng)始人依然用管小企業(yè)的方法管理大企業(yè)。挑戰(zhàn)之三，經(jīng)營方法有誤。此前中國做什么都賺錢，造成企業(yè)家心態(tài)浮躁，依然希望依靠走后門、行賄受賄賺快錢，不能夠真正沉淀下來考慮市場的發(fā)展。
這些冰山之下存在的問題往往比在冰山之上的問題更嚴重，是導致企業(yè)無法持續(xù)成長的真正原因。
因此，企業(yè)若是要健康發(fā)展，持續(xù)經(jīng)營，必須突破三大瓶頸：
瓶頸之一：高管經(jīng)營理念的突破
經(jīng)營理念中首當其沖的一點是，企業(yè)不要總想著賺快錢，而是要解決長久賺錢的問題。那些持久成功的企業(yè)都證明了一個道理：快即是慢。慢即是快。比如星巴克認識到，企業(yè)的增長、利潤和股價不應成為戰(zhàn)略和目標，它只是做對事情的自然結(jié)果，只有把價值觀、良知、指導方針和人性關(guān)懷等做好了，讓員工對公司高度投入，企業(yè)才可實現(xiàn)持續(xù)的贏利和成功。
另一個需要突破的經(jīng)營理念是從我贏到多贏。東軟集團在發(fā)展中把自己定位成系統(tǒng)的集成商，把IBM、Oracle和SAP的產(chǎn)品和技術(shù)集成進解決方案中進行出售，讓自己成為聯(lián)結(jié)客戶和合作伙伴的橋梁，三方獲益。面對來尋求合作的人，創(chuàng)始人劉積仁問的第一句話便是：“我能給你帶來什么？”
宏?在戴爾直銷模式的緊逼之下，與“被拋棄”的大型電腦經(jīng)銷商合作共享8%的利潤，以利益均沾的方式合起來與戴爾一拼。最終宏?扭虧為盈，把直銷模式逼到了墻角。
經(jīng)營理念的突破需要智慧和胸懷，而歸根結(jié)蒂需要的是一種共贏、分享的精神。
瓶頸之二：戰(zhàn)略方向的突破
“煙花企業(yè)”(我們把那些曾經(jīng)非常輝煌，但現(xiàn)在不能持續(xù)成功的企業(yè)叫做“煙花企業(yè)”)之所以衰落，很多是因為過去的成功成了進一步突破的阻力。企業(yè)沒有辦法忘記過去的好日子，也因此而背負了很多的包袱：固有的投資、已有的資源、跟供應商的關(guān)系等等都成為路徑依賴。在戰(zhàn)略方向的突破上，未來企業(yè)若想找到成長的動力來源，要從客戶端、地區(qū)端和業(yè)務端三個層面去尋找。
●客戶端的突破是指在現(xiàn)有業(yè)務、現(xiàn)有區(qū)域的大前提下如何賣給更多的客戶，即通過更多渠道、銷售網(wǎng)點擴大客戶基數(shù)；或是賣給客戶更多，即挖掘客戶的縱深需求，增加其反復購買的幾率，或是通過交叉銷售讓客戶購買更多不同的產(chǎn)品；或是賣給更好的客戶，遵行“二八”原則，聚集重點目標客戶。比如玫琳凱通過擴充美容顧問人數(shù)和提升服務能力，把產(chǎn)品賣給更多的客戶，也向一個客戶賣出更多的產(chǎn)品。蘇寧以旗艦店、中心店、社區(qū)店、精品店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店等業(yè)態(tài)滿足不同地區(qū)細分客戶群的需要，致力于把產(chǎn)品賣給更多的客戶。
●地區(qū)端的突破則是把產(chǎn)品和服務拓展到一個新的地區(qū)。雖然星巴克最大的市場依然在美國本土，但對于海外，特別是中國和其他新興國家的開拓也非常積極，
繼1999年在北京設(shè)立首家門店之后，四年間星巴克相繼進入上海、深圳、廣州等一線城市，2004年后又在中國二線城市拓展。
●業(yè)務端的突破則主要指切入新業(yè)務的多元化戰(zhàn)略，既包括相關(guān)業(yè)務的多元化——沿著產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品線的思路繼續(xù)擴展，也包括非相關(guān)業(yè)務的多元化——提高營業(yè)額。比如復星集團最初成立時是復星醫(yī)藥，隨后進入房地產(chǎn)業(yè)，成立復地公司;之后延展產(chǎn)業(yè)觸角，涉足鋼鐵、礦業(yè)、零售及服務業(yè)，如今又將自己的新戰(zhàn)略定位成“成為中國的巴菲特”的專業(yè)投資公司。
瓶頸之三：組織能力的突破
制定了清晰的戰(zhàn)略方向并不能代表企業(yè)具有實現(xiàn)這個戰(zhàn)略方向的能力。戰(zhàn)略易被人模仿，但是組織能力卻難以在短期內(nèi)被人模仿。企業(yè)必須依靠強有力的團隊和組織才能跑得比競爭對手快。能夠持續(xù)成長的企業(yè)無一不是經(jīng)營理念正確、戰(zhàn)略目標明晰、組織能力充分這
三者相輔相成的產(chǎn)物。
要加以說明的是，組織能力指的不是個人能力，而是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，如創(chuàng)新、速度、低成本、卓越服務等團隊戰(zhàn)斗力，這種戰(zhàn)斗力是持續(xù)的、穩(wěn)定的。其次組織能力要能夠為客戶創(chuàng)造價值并且得到客戶的認可。如果客戶不認可，也不能算是真正制勝的優(yōu)秀組織能力。第三，組織能力要能夠超越競爭對手。
組織能力必須有三個支柱的支撐
員工能力：即包括中高層管理團隊在內(nèi)的全體員工必須具備的能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質(zhì)。員工能力可以通過招聘、培養(yǎng)、保留、淘汰和借用等工具強化和改變員工能力。
員工思維模式：指員工每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情，必須與公司所要建立的組織能力匹配。因為員工會做不等于愿意做，企業(yè)文化、價值觀、考核激勵、高管言行等都會影響員工在工作上關(guān)心什么。
員工治理方式：員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些人才充分施展所長，強化組織能力。因此組織架構(gòu)設(shè)計、集權(quán)與授權(quán)的平衡、跨部門協(xié)作、信息支持和關(guān)鍵業(yè)務流程優(yōu)化，都是員工治理關(guān)注的領(lǐng)域，容許員工做出與組織能力匹配的行為。
組織能力的這三個支柱缺一不可，三者之間每一個都要強，三個支柱之間要相互匹配。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，由于組織規(guī)模和管理復雜度不斷提高，都會對員工能力、員工思維以及員工治理三大支柱造成壓力。
在實踐中，每家企業(yè)在不同的階段所面對的瓶頸會不一樣，關(guān)鍵是企業(yè)要了解主要的瓶頸在哪里，然后針對瓶頸有系統(tǒng)的突破。在三個瓶頸中，關(guān)鍵點還在于高管的經(jīng)營理念，除非他愿意擁抱變化，戰(zhàn)略才能因此而獲得改變。
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