我們先來看看關于薪酬的基本制度。薪酬數字在企業中多數是保密的，對外可以公開的是職級，比如P5\P6或是M2\M3，那么在職級公布的時候會有業務伙伴認為薪酬也應該公布，其實不然，在同一個職級里有一個薪酬帶寬，帶寬是絕對沒有公開的，也就是說，同樣是M2，你的薪酬可能比我高，因為存在有部門的原因（比如企業機密核心部門）、有職位的原因（比如行政的P5和薪酬的P5）。職位職級的高低是根據個人能力以及過往經歷、成績所確定的，所以先看一下大家對引入高管的職級有異議還是僅僅薪酬。
其二，薪酬是保密數據，薪酬的泄露對于企業是泄密，加上薪酬情況傳播更是嚴重的問題，所以找到人力或者老板說這個事情的，第一個就應該被問是如何知道的，你怎么確認知道的信息是準確的，如果有第二個人知道就是泄露，要重罰，殺一儆百。這個是企業的規則紅線，紅線就是堅決不能觸碰的。
第三，處于現在的情況，分析是對職級有異議還是薪酬，如果僅僅是因為薪酬的話，高職級高薪酬沒有什么可以質疑的，本身不在一個職級上，薪酬自然不對等。員工很多會因為自己資歷老而說自己的辛苦，干了多少年還不如新來員工，這樣的邏輯把人力資源繞進去是不對的，比如司機干了二十年，工資就要高于新來的總裁么？即使是同一個部門，工資的高低取決于給企業帶來的價值不是司齡，所以這點文化導向是需要傳遞的。
第四，說說落地解決。說了很多前期需要鋪墊的事情，文化的宣導、殺一儆百、問題分析，接下來還是說回現在應該如何做以及未來如何預防。
1.首先找到問題員工，一個也好，一群也罷，但是起碼先找到一個人，與其溝通。溝通需要達到幾個目的：第一是詢問信息來源（真實來源一般不會告訴你）；第二是確認他知道的信息數字是否真實，如果真實需要在預防措施加強，如果不真實，直接反饋信息不真實；第三是告知員工傳遞薪酬信息是對企業造成傷害，泄露相關企業機密給員工造成不良影響；第四是至少給員工警告，并且公布原因。如果員工提出離職，也不需要挽留。在這一步中，很多領導手軟，考慮老員工情面，但是這樣的風氣不制止，未來企業的導向會把控不住，這點是人力資源應該主張堅持的，而且這點也是樹立人力資源制度的威信。
2.與問題員工溝通后宣導職級體系，無論企業職級體系是否完善，需要明確以下觀點：第一是有職級職等區分，哪怕是專員、主管、經理、總監、副總經理、總經理等，再簡單也是有的；第二是任何一個職級中有薪酬帶寬，這個帶寬是保密的，但是帶寬不會過大，保持企業內部的公平，畢竟同樣是經理，差異還是存在；第三禁止傳播薪酬數字等相關信息，這是在挑戰企業的紅線。這樣的宣導最好是會議形式，根據公司人員多少而確定是按照部門劃分還是全體，總之人數不宜過多，因為提問人數太多以免造成混亂，人數過少不能引起重視或者感覺是私下交流，宣導一定是全員覆蓋，這件事是規則的宣導，規則是大家都可以知道的，不是私下的，是陽光公開的。
3.經過宣導后，修訂目前薪酬制度并發布。其中對于涉及薪酬有過大懸殊的部門考慮調整機制，比如大家提出的問題是司齡老的員工吃虧，可以設立司齡工資，但是要設定上限；比如增加績效考核，新人進來與老員工設定相同指標，如果完成，獎金一致，沒有完成的話獎金減少，基本工資根據職級調整，連續完成業績給予晉升并調整基本工資，新人未完成績效也會得到相應的處罰。
4.關于預防。企業文化的宣導是我經常提倡的觀點，企業文化不是個虛詞，因為在此次案例中是否有不可以觸碰紅線的企業文化。企業文化又是個虛詞，因為紅線到底是什么要根據另外的制度進行約定。企業在出現問題的時候，第一完善的是制度，用機制管人，其次就是完善文化，用文化引導人。
人力資源人的工作在于既不是員工的保姆也不是企業的警察。中立的態度是發揮專業的最佳狀態，人力資源人的目標也是用自己的專業讓企業更加的快速、順利、健康的發展。在此過程中有時是正向的齒輪，宣導正能量；又時要做負向齒輪，解決企業的隱患危機，對其開刀動手術。
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