如何從人材到人才再到人財？

 

　　一般零售業的人才根據其創造價值的能力大約可以分為三個階段：人材階段、人才階段、人財階段，只有當人才進入人財階段以后，他才能為企業創造足夠多的價值，此時他才堪稱企業的財神爺。

 

　　具體說來，人材階段就是：指一個人成才前的粗胚階段，像那些剛從學校畢業的大學生們，或者從其他行業轉行過來的人對這一行的知識經驗還很不熟悉，或者是那些從技校、中學畢業直接進入工作崗位的人，都可以算作人材。人材經過很好的打造，有可能成為人才，但是也有可能加工處理不當，最后成為廢材，也是常有之事。這個加工處理的過程表面上看是企業在做，其實真正的責任人還是人材本身，畢竟何去何從，作為已經具備獨立行事能力的公民自己還是可以把控的，這個怪不得別人。

 

　　人才階段是：經過人材階段的鍛打錘煉，對所處的行業已經比較熟悉，對其中的一些規律已經有一定的把握，可以在自己目前的崗位上把工作質量做到優秀的水準，達到這些標準，就應該算人才了。所謂人才其實就是在某一崗位或某些崗位上具有高水平表現的人，如果這個高水平要用數字來量化的話，就是在同一群體中居于前20%~30%的人應該算作該企業的人才。

 

　　人財階段是：帶來利潤貢獻的人即人財。人才≠人財，人財應該是人才的高級階段。理論上說，每一個人才都應該能夠給企業創造真正的價值。一個人再有才干，如果不能夠通過為企業降低成本、為客戶帶來增值價值從而直接或間接地為企業創造利潤，那么這樣的人才對企業而言，價值就不高，企業也就很難給予其較高的薪酬待遇。

 

　　也就是說，只有當人才轉化成為人財以后，對企業、對個人才有真正見得著的價值。

 

　　那么，有哪些因素會阻礙那些看起來是人才的人最后成為人財呢？

 

　　人才通往人財道路的唯一通道就是“適合”，也就是說當人才找到了適合某一企業具體情境的解決方案，那么他才有可能為企業創造看得見摸得著的價值，此時他才可能被稱作是人財；從社會來看也是如此，比如當某個人才為社會提供了合適的商品或服務，并同時創造出了很好的商業模式，使得他的產品或服務能夠順利地被客戶接受買單，并同時使自己盈利，這樣的人就一定是社會的人財——企業家了。

 

　　合適的就是最好的，這是人才成為人財的最佳路徑，也是捷徑。那么，作為人才，怎樣才能保證自己達到合適的境界呢？

 

　　第一是持有良好的心態。

 

　　在多數情況下，阻礙我們找到適合此地此情的合適解決方案的并不是多變的環境，也不是他人的干擾，而是我們自己的心境和心態。人都有兩大天敵——惰性與自滿。當我們遇到一個問題時，往往情不自禁地用過往的經驗來套，或者是用理論框框來套，而不愿做更細致的調查研究，以至于最后釀成刻舟求劍的笑柄。

 

　　人才之所以被稱為人才，在于他已經有了一定的積累，無論是理論知識或者是行業經驗都已經達到一定的高度，但是如果他缺乏更清醒的認識，即便再深刻的理論和再成功的經驗，在一個具體的案例中都有可能翻船。就像常勝將軍關公能夠溫酒斬華雄、能夠百萬軍中取上將首級，但是卻在號稱堅不可摧的麥城敗給一個無名小卒一樣，在歷史上，我們也常常發現一個奇怪的現象：越是成功的人越容易失敗在一些看不上眼的小事上。究其原因，還是在于心態方面，俗語說的“被勝利沖昏了頭腦”就是經典注釋。

 

　　“清零”不夠是這些常勝將軍由勝利走向失敗的心理根源。那么如何做到清零？忘記自己過去的經驗，忘記以往的理論，一切從實際出發，洞察就目前情境下，問題有哪些？關鍵是什么？什么才是最佳的解決方案？這樣也就不會被假象所蒙蔽，就容易直擊事物的本質而給出恰如其分的解決方案，達到這種境界的話，人才的財氣也就不會差了。

 

　　第二是尋找正確的方法。

 

　　人才者，我們常常會把那些口若懸河、滔滔不絕、旁征博引者引以為人才，也許這些人相對于那些孤陋寡聞者確實可以算作是人才，但是能否成為人財，給企業帶來與其才氣相匹配的財氣，這就要看他面對具體的問題、具體的人和事能否給出最恰當的解決方案了。

 

　　人才者，不僅要有“道”層面的坐而論道，更要有“術”層面的行而“手到病除”才行，所以，能否針對具體的問題、具體的情境給出可執行的、投入產出比高的解決方案、解決辦法，才是判別人才與人財的分水嶺。

 

　　第三是及時徹底地跟蹤與總結。

 

　　誰都很難保證自己一出手就戰果累累，因為我們對于任何客觀事物的認識都是有一個過程的，而任何事物在我們面前要展現出其廬山真面目也是有一個過程的，這就決定了對真理的認識是一個漸進的過程，是一個逼近真理的過程。

 

　　那么怎樣才能夠保證我們自己能夠更快速地接近真理呢？個人覺得及時徹底地跟蹤與總結是最為關鍵的環節。我以前在聯華快客做商品管理總部經理時迅速地從一個外行轉型為業內專家，靠的就是及時徹底地跟蹤與總結；而現在給若干企業做滴灌式培訓的“卓越店長訓練營”，靠的也正是這種功夫。也許我所說的比起業內高手來，遠不如他們精彩，理論上也不如他們的先進，但是相對于那些只是在別人腦海里滑過的培訓而言，我所做的培訓大多能夠留下來、滲透到學員的管理思維中，這就是跟蹤與總結的魅力。

 

　　以色列是一個極端缺水的、坐落于沙漠上的國家，但是他們的農業卻是全世界最發達的，以色列被稱作是“歐洲的廚房”，其高效農業卓著于世。他們靠的就是滴灌式農業，在深入地下1.5米處有一個滴灌網絡，所有的水分、各種農作物所需的液體肥料、生物農藥等都是通過這個管網由計算機控制并輸送給莊稼的，效率和效益都非常高。滴灌式農業核心機理在于根據植物生長的各階段所需來因需施灌，浪費極少，因而效率效益都很高。以色列農業滴灌技術的原理還是值得我們在企業管理中借鑒運用的。

 

　　以上是作為個體而言，我們如何將自己從“人才階段”快速地轉化為“人財階段”，那么，作為企業而言，又如何將企業內部的人才盡可能地轉化為人財呢？

 

　　就企業而言，就是“要給人才以機會，給人財以高薪”。如果我們不給那些人才機會的話，人才就很難在實際的工作環境中創造財富，因而也就不可能轉型為人財。同樣地若是我們給所有的人才高薪的話，就會助長那些不能給企業帶來實際效益的人才的惰性，從而給企業帶來過高的人力成本負擔，這對企業而言也同樣是不可取的。

 

　　同樣的，如果我們不能夠給人財以高薪的話，外面就會有許多企業來挖角，這樣就會造成企業的人財流失，一旦一個企業的財神爺都一個個地跑掉了，那么這個企業的元氣也就必然大傷了，所以企業一定要設法留住自己的財神爺——也就是人財。

 

　　市場有桿秤，你是人才還是人財，人家一稱便知，人家有可能一次稱不準，但是稱的次數多了也就稱準了；也有可能有一家企業稱不準，但是稱的企業多了，也就稱準了。

 

　　所以，先別忙著標榜自己是人財，還是先打造自己的核心競爭力，先提升自己的業績標桿再說，有了這個，你也就有了標榜自己是個人財的底氣。

 

　　本文摘自胡春才著《零售之道與術：未來中國零售業超越和蛻變之路》（東方出版社2013年1月出版）