招聘三十六計:合適的就是最好的

 

　　在前兩點都滿足的情況下，她很看重第三點。對此她的解釋是：“雖然我的公司是外企，但并非頂尖企業。在待遇、工作環境、技術挑戰性等方面未必能滿足期望很高的所謂高手的要求。一旦期望沒有得到滿足，那些人的工作積極性會受到打擊，有的人還會有些抱怨，甚至拍屁股走人，這對團隊不但不能加分，可能還要減分。而對于踏實肯干的人則沒有這個問題，他們會珍惜這個機會。如果機會是踮起腳甚至跳一跳才夠得著的，他們會更加珍惜。同時我們內部做好培訓，幫助他們更快地融入團隊，這樣的員工最后會成長為團隊堅實的基礎，他們在團隊內服務的時間相對也會長一些。”

 

　　朱麗認為這樣做符合公司的利益。實踐證明，朱麗的團隊穩定，員工流失率低。

 

　　招聘一般從筆試開始，接下來是幾輪面試。

 

　　有幾點是團隊管理者應當在招聘前考慮清楚的。

 

　　第一，團隊內部的人才結構。建立一個健康的人才結構對一個團隊來說非常重要。我認為金字塔型的人才結構是健康的，初級和中級的員工要比高級別的員工多。

 

　　第二，考慮內部晉升還是外部招聘。如果是高級職位，在同等條件下，優先考慮內部員工。管理者應該多給內部同事機會。

 

　　第三，要了解清楚招聘流程的規定。例如，誰能做最后的決定？人力資源部門的面試是不是必需的？誰負責與候選人談待遇？新員工入職有哪些要求？

 

　　第四，面試時間寶貴，提問要有重點。什么是這個職位核心的要求？面試時應就技術技能和軟技能（溝通、展示、外語、團隊合作等）等核心點展開提問。很多時候，面試官在面試結束后無法做出判定，是因為沒有考察這些核心點。

 

　　定義清楚職位的核心要求

 

　　面試官代表公司做面試，候選人會通過觀察面試官的言行揣測公司的情況，因此，面試官應當穿著整潔，舉手投足間透出職業的特點，說話條理清楚，尊重候選人。

 

　　面試結束，如果有表現突出的候選人，管理者就很容易做出聘用決定；但有時需要在幾個候選人中做選擇，如何做選擇呢？

 

　　候選人能滿足這個職位的要求當然是最重要的。管理者可找出職位的核心要求點做比對。首先，技術能力達不到要求的自然要淘汰。其次，如果候選人技術能力強但是合作能力一般，團隊對他（她）的吸引力差一些，這會導致候選人的穩定性較差。因此，招員工不是招某一方面最好的，而是招綜合實力比較合適的，合適的才是最好的。

 

　　公司、團隊和這個職位能不能滿足候選人的要求也是需要考慮的。例如，有的開發工程師候選人想到新團隊里做研究工作，而不是普通的項目類工作，當前職位是否能滿足期望？有的候選人反對加班，有到點來、到點走的習慣，團隊是否能滿足這個條件？

 

　　從薪資上來說，不要讓候選人太勉強，因為這個期望是相對剛性的。如果公司的確無法滿足候選人的薪金期望，不如暫時放棄，選擇其他候選人。

 

　　我在考慮新人的時候，考慮的主要因素之一是，這位候選人能否適應團隊的風格，成為團隊積極的一分子。為團隊加分，而不是減分，這是最基本的要求。因為，管理者在改變員工性格、基本價值觀、做事風格方面基本無能為力。

 

　　候選人是否與團隊匹配？

 

　　下面是我自己做招聘決定時的考量：

 

　　首先是技術能力能滿足工作的基本要求，也就是能獨立開展工作。

 

　　第二是做事的風格和態度與團隊匹配。在人的性格方面，團隊的管理者是無能為力的，所謂江山易改本性難移，不要抱有改造員工性格的幻想。

 

　　第三是溝通良好。凡事主動溝通，這樣會提高效率，減少誤解。如果什么事情都要管理者主動去找員工，管理者會不堪重負。打個比方，管理者是服務器，員工是客戶端，大多數時候應當是客戶端主動去聯系服務器，這樣效率才高。

 

　　第四是工作努力。我承認人有更聰明的，但通常大家的聰明程度相差不大，特別是在IT公司里。在這個競爭激烈的社會，我看不到工作努力之外還有什么辦法能夠走向成功。

 

　　記著，準備一定比例的后備人選。招聘的順利與否是以最終的到崗人數為準，而不僅僅是給的offer數。候選人臨時不能來了，你和老板說一百遍的“我早就給了offer，可是…”都是沒有用的，重要的是什么時候人能到崗，開始做項目。準備幾個后備人選，手里有糧，心中不慌。